老油田的“胜利”密码

黄河奔涌入海之地，胜利油田巍然屹立。

1961年发现至今，我国重要的石油工业基地——中国石化胜利油田已累计产油近12.5亿吨，占全国同期陆上原油产量五分之一。尽管勘探开发之难世界公认、体制转型之痛侵髓彻骨、外闯市场之路荆棘遍布，但恰如九曲蜿蜒挡不住大河浩荡入海，老油田高质量发展的“胜利”密码，为深化国企改革提供了镜鉴。

科技创新：“老油田不老”的青春密码

被誉为“石油地质大观园”的胜利油田，勘探开发之难世界公认。在东部老油区，油藏类型复杂，被喻为“一个摔碎的盘子，又被踢了一脚，七零八落”。近60年中，东部3.6万平方公里的地界上部署完钻7000多口探井，几乎打成了“马蜂窝”。

油田西部探区以准噶尔盆地为主，是历经多轮次勘探后被弃置的边角区。已探明储量呈现两个极端：浅层油稠流不动，“跺几脚都不变形”;深层油低渗透流不出，像深埋地底的一块块“磨刀石”，滴水不透。

优势与劣势是相对的，复杂的油藏条件成了“幸事”。面对找油、采油越发艰难的状况，胜利油田在油气开发矛盾最突出的领域狠抓创新，攻关核心技术，拿起“放大镜”“绣花针”，对茫茫地下进行再认识，创新形成了陆相水驱油藏剩余油富集理论，配套水驱开发技术，使得水驱开发年产量稳定在1650万吨以上。

目前，胜利油田已开发的40多亿吨地质储量中，采收率小于20%的有14亿多吨。虽然都是难啃的硬骨头，却是潜力所在。

“采收率若提高10个百分点，可支撑2340万吨稳产大约20年。”胜利油田首席专家束青林说。把潜力变成生产力，关键在创新驱动。

于是，胜利油田成立8个勘探攻关项目组和8个开发工程项目组，统筹资源，集成攻关;“十三五”期间科技总投入24.96亿元，为“十二五”的1.2倍;加大科技奖励力度，年度科技奖励达到1.52亿元……

功到自然成。特高含水后期水驱开发理论、单点高密度地震技术等勘探开发9项理论、18项关键技术取得新突破，获得国家级奖励3项、省部级奖励72项，专利授权1767件。

近60年来，胜利油田从陆地到海洋、从东部到西部，共发现81个油气田，探明石油地质储量55亿吨、天然气地质储量2663亿立方米;原油产量曾经连续9年保持3000万吨以上，连续20年保持在2700万吨以上。“十三五”期间，胜利油田共生产原油1.17亿多吨，超规划目标361万吨。

中国石化集团公司总经理助理兼胜利石油管理局有限公司执行董事、党委书记，胜利油田分公司代表孔凡群说：“作为我国重要的石油生产基地，胜利油田必须持续打造核心关键技术体系，为老油田可持续高质量发展提供支撑和保障。”

改革创效：矛盾挑战中的立身密码

近年来，原油价格不断探底。一头担着保障能源安全的国企责任，一头承受着成本效益定生死的市场压力;同时，还有管理层级多、链条长、负担重的机制障碍，以及在企业经营管理、资源资产配置效率等方面的现实矛盾。胜利油田如何立身?

“胜利油田不能减产，必须守住2340万吨原油年产量”。近年来，胜利油田通过改革攻坚、创新机制，不断破除影响提质增效的梗阻，盈亏平衡点持续下降，原油、天然气生产始终超计划运行。

从2017年开始，胜利油田长期形成的“油田—采油厂—采油矿—采油队”四级管理模式被打破，取而代之的是“油田—采油厂—采油管理区”三级管理模式。新模式下，油田16家油气开发单位以及484个采油矿、队调整为117个采油管理区。

“成本怎么支配、方案上不上，管理区自己说了算，‘店小二’变成‘大掌柜’，有了更大的自主权。”胜利采油厂采油管理五区经理周广慧说。得益于改革带来的生产要素优化匹配，油田主业单井用工下降34.7%，劳动生产率提高58%。

胜利油田整合原隶属于各采油厂的作业、维修、注汽等业务，组建15家专业化单位，将原来的“采油一家人”变为甲乙方市场关系，形成专业化发展、市场化运营、社会化创效的格局。

“原来是一家人，对质量要求不严苛，注汽量多点少点也不会太计较。现在是两家独立的直属单位，活干得不行，真会跟你急眼。”注汽技术服务中心经理、党委副书记陈军说。在保证稠油基本稳产的前提下，今年上半年，注汽技术服务中心减少注汽量58万吨，减少成本支出1.7亿元。

在胜利油田，无论是生产一线还是机关部门，矿长、厂长、处长等带“长”的称谓越来越少。上下级垂直管理、行政指令变为工作协同关系、市场责任主体关系，两级机关职能转向全力以赴为采油管理区提供管理支撑和技术服务。

胜利油田还打破机关条块化设置，推行“管理部门+服务中心”组织结构，构建“大系统、大部室、大岗位”建制。业务流程数量由859支优化为182支，审批环节由3467项优化为310项，全面提升了机关运行效率和管理效能。

随着体制机制改革持续推进，胜利油田油气主业效益稳产能力也不断增强，彻底扭转了低油价以来成本上升、经济可采储量下降的势头。

外闯创收：调整转型期的稳定密码

信息化应用突飞猛进、组织结构持续优化，与之相伴的是劳动生产率大幅上升，但转型发展也带来人力资源富余问题，应如何妥善解决?

24261步、16.5公里……看着手机计步器上的数字，忙碌了一天的48岁传菜工张会欣，累得脸都没劲洗。张会欣原是孤东采油厂的一名采油班长，2017年夏天，他和52名干部员工离开采油业务，承揽了北京胜利饭店的服务项目。

“能创效就是好岗位”“挣一分钱比花一分钱更有价值”，这些理念如今已深植胜利油田干部员工心中。然而，刚试水外闯市场时，要顶着“央企员工”的光环去端盘子、当收银员、做园林绿化，很多人还一时接受不了。

“离油井越近，饭碗就越牢”曾是许多油田员工根深蒂固的想法。观念的改变一方面来自更精准的绩效考核，“大锅饭”一去不复返;另一方面，外闯市场意味着能在油田提供的保底工资外，依靠自己的能力获得更高的绩效收入。

“富余的人力资源是财富不是包袱。”胜利油田人力资源部副经理杨万山说。油田出台人力资源优化配置指导意见，明确油田承担业务承揽、外闯市场等相关费用成本，鼓励开拓外部市场，盘活用工存量。

目前，胜利油田盘活内部用工“动起来”5000多人、外闯市场走出去1.43万人、员工自愿退下来1.25万人，2017年以来外部市场累计签订合同额34.7亿元，“胜利”品牌叫得越来越响。

多位受访者认为，近三年是胜利油田历史上改革力度最大的三年，是极具变革性的三年。胜利石油管理局有限公司党委副书记、工会主席韩辉说，得益于最大化保障干部员工利益，近年来油田改革调整涉及十余万人，却呈现了“动作大、动静小”的平稳局面。